Met een uitval van iets boven de 4 procent behoort ROC van Twente tot de groep mbo-instellingen met de laagste uitval van Nederland. MBO15 droeg ook bij aan de strijd tegen schooluitval, zegt Remco Meijerink.
Bestuurslid Remco Meijerink van ROC van Twente zegt het met enige trots. Op een conferentie in Helsinki mocht zijn onderwijsinstelling eind 2015 komen uitleggen hoe een analytische aanpak van problemen helpt bij het bestrijden van schooluitval. Een blik op het jongste jaarverslag van ROC van Twente maakt duidelijk waarom. Van de ruim 18 duizend studenten in Twente maakt meer dan 80 procent de opleiding af waar hij of zij aan begint. Met dat percentage behoort ROC van Twente tot de landelijke top. Het aandeel studenten dat de school verlaat zonder diploma blijft dalen en ligt intussen op 4,5 procent tegenover een landelijk gemiddelde van ruim 5 procent.
ROC van Twente heeft deze resultaten kunnen boeken dankzij een batterij aan maatregelen die studenten voor uitval behoeden. Er zijn invoegstroken, bijspijkeracademies en studie-beroepskeuzetrajecten. Ouders worden vaak uitgenodigd bij intakegesprekken en kunnen dus inbreng leveren op het cruciale moment dat studenten definitief kiezen voor een opleiding. Vmbo-scholen kunnen ROC van Twente vragen om een speciale ‘warme overdracht’ voor studenten die vermoedelijk extra aandacht nodig zullen hebben. Ook de verbeterprogramma’s van MBO15 leverden een bijdrage aan de strijd van ROC van Twente tegen schooluitval. Vier onderwijsteams hebben in de afgelopen jaren gewerkt met het verbeterprogramma MBObeter en dat waren volgens Meijerink niet alleen teams met lage rendementen: “We hebben de aanpak ook gebruikt voor goede teams die zichzelf de vraag stelden hoe ze van een 8 naar een 9 konden komen.”
DOORMODDEREN
Bijzonder in de aanpak van ROC van Twente tegen studie-uitval is ook de zogeheten ‘Tweedelijns zorgstructuur’ die in de loop der jaren is opgebouwd. De kunst is, zegt Meijerink, om te voorkomen dat mensen die binnen een bepaalde opleiding niet op hun plek zitten, te lang blijven ‘doormodderen’. “Dat willen we niet. We dragen studenten die te lang in de problemen zitten daarom over aan een organisatieonderdeel dat in dienst staat van onze mbo-colleges. In deze organisatie wordt bekeken waar onze studenten wel geschikt voor zijn, waar hun hart wél ligt. Vervolgens worden ze teruggeplaatst op een andere plek binnen de opleiding. Die aanpak is heel succesvol.” Het is een voorbeeld van de vooruitgang die kan worden geboekt met een analytische, procesmatige blik op onderwijs.Meijerink: “We kwamen tot het besef dat je de aanvullende activiteiten die gericht zijn op het voorkomen van uitval beter in een aparte organisatie kunt onderbrengen. Het onderwijs kan zich dan blijven richten op studenten die wel op hun plaats zijn.”
CIRKEL VAN INVLOED
Het bijzondere aan de verbeterprogramma’s MBObeter light en MBObeter borgen is volgens Meijerink dat ze een team rond de tafel brengen om op een gestructureerde manier een professionele dialoog te voeren over de kwaliteit van het onderwijs. Het in kaart brengen van een onderwijsproces, van intake tot diplomering, is een helder startpunt voor discussie: wat doen we nu en waar kan het beter?
Meijerink verwijst naar de cirkel van invloed, een concept van de Amerikaanse organisatiepsycholoog Stephen Covey dat laat zien dat mensen maar een deel van de processen in een organisatie waarbij ze betrokken zijn daadwerkelijk kunnen beïnvloeden. “Die cirkel van invloed blijkt vaak groter te zijn dan mensen in eerste instantie dachten. Je hoort mensen zeggen dat een student is uitgevallen omdat hij niet gemotiveerd is of omdat hij een verkeerd beroepsbeeld had. ‘Niets aan te doen’, kun je dan concluderen. Maar als je gestructureerd terugploegt in het proces en je afvraagt: ‘waar is het nu precies misgegaan’, dan komen mensen er ook in het onderwijs vaak achter dat ze factoren die op het eerste oog moeilijk beïnvloedbaar zijn tóch kunnen beïnvloeden. Bijvoorbeeld door te proberen om problemen in een vroegtijdig stadium te signaleren en te voorkomen.”
Een voorbeeld daarvan is het verbeteren van de intakegesprekken om studie-uitval te verminderen, zoals dat bijvoorbeeld gebeurde bij de opleiding Laboratorium en Procestechniek (zie ook het verhaal ‘Sterk onderwijsteam kan altijd beter’).
Als onderwijsteams ervaren hoeveel invloed ze kunnen hebben op studierendementen, dan smaakt dat naar meer. Meijerink: “Mensen denken: als deze werkwijze helpt om ons studierendement te verbeteren, dan moeten we misschien toch eens kijken of er nog andere terreinen zijn waar we met elkaar vooruitgang kunnen boeken.”
Bij de opleiding Bouw en Infrastructuur was volgens Meijerink de werkdruk de belangrijkste aanleiding om aan de slag te gaan met MBObeter: “Docent zijn is een zware job, dat hoor je zelfs van jonge docenten. Soms zit het wel goed met de rendementen en de kwaliteit, maar zijn er problemen met de werkdruk.”
Een procesanalyse die de onderwijsteams onder begeleiding van UPD maakten bij Bouw en Infrastructuur, bracht aan het licht dat beide opleidingen gebrekkig met elkaar communiceerden. De kleinere afdeling Infra voelde zich soms voor het blok gezet door beslissingen die werden genomen door de meerderheid van Bouw. Een gevolg van de onderlinge wrevel was dat docenten meer dan de helft van hun tijd kwijt waren met onderling afstemmen en vergaderen. In een actieplan werd beschreven hoe de vergaderdruk verlaagd zou kunnen worden. Belangrijke verbeterpunten daarin waren een betere overeenstemming over de gezamenlijke doelen van het curriculum, werkafspraken over de verantwoordelijkheid voor het afronden van stages en het houden van intakegesprekken met afgevaardigden van beide mbo-colleges.
Die gestructureerde aanpak is bevallen, vertelt Remco Meijerink, maar zeker ook de begeleiding van buitenaf, met mensen die net even vanuit een ander perspectief kijken en constant de vraag durven stellen: ‘ja, jullie doen het nu zo, maar waarom eigenlijk?’ “Van de zeven teams die met behulp van de MBObeter-methodiek binnen onze instelling zijn begeleid, heb ik alleen maar positieve, enthousiaste feedback gekregen”, zegt Meijerink. “Onze uitdaging is nu om dit soort processen ook zelfstandig te gaan doorlopen, met eigen mensen die binnen de organisatie zijn opgeleid. Dit is het train the trainer-principe. Zo ver zijn we nog niet. Je hebt mensen nodig die voldoende tijd vrij kunnen maken en out of the box kunnen denken. Uiteindelijk wil je toe naar professionele teams die met elkaar continu de dialoog voeren over de kwaliteit van het onderwijs. Dat zijn doelen voor de toekomst.”
Remco Meijerink was ten tijde van het interview bestuurder bij ROC van Twente. Remco is per 1 januari 2016 lid College van Bestuur bij ROC Friese Poort.